ESB世博网随着中国医药销售领域的开放,上海医药在国内市场将面对大批世界医药销售巨头的挑战,上海医药如何应对国际同行的挑战?这些是CFO应该思考的问题。

　　知己知彼,百战不殆。与世界级竞争对手相比,上海医药的竞争力如何?这里我们选取世界医药商业行业的霸主卡迪诺健康公司与上海医药做比较。

　　卡迪诺健康公司(CardinalHealth)成立于1971年,最初叫卡迪诺食品公司,是美国一家经营小食品批发较成功的企业。1979年转向药品分销领域,1983年卡迪诺上市筹资以适应高速发展的医药分销业务ESB世博网。之后的十年中,卡迪诺在美国连续收购了近50家公司。卡迪诺通过收购相关的健康产品制造和提供服务的优势厂商,持续快速地发展,现已成为一家为健康产业提供先进产品和医药服务的跨国公司。

　　2004年上海医药实现了近110亿元的销售收入,在医药商业上市公司中排名第一,但却只相当于美国卡迪诺公司同期销售收入的2%。净资产收益率、销售净利率均与卡迪诺都差甚远。

　　与卡迪诺相比较,上海医药的资产使用效率和管理能力差距较大。2004年卡蒂诺的应收账款周转率为20.93,相当于上海医药的3.4倍；卡蒂诺的固定资产周转率高于上海医药1.6个百分点,存货周转率高于上海医药1.06个百分点。

　　卡迪诺销售遍及全球5大洲22个国家,占据全美国医药市场30%以上,排进世界财富50强。业务收入98％来自国内,国外21个国家占2％。目前,上海医药86%的业务收入来自上海地区,并且正在向其他地区扩展。

　　医药商业包括分销和零售两大业态,前者主要面对医疗企业和中间商,后者以社区ESB世博网、居民为服务对象。从国际医药企业发展轨迹来看,规模大、经营好的医药商业企业几乎均将分销与零售分离,卡迪诺就是典型的例子。

　　国际医药分销巨头卡迪诺公司最大的部门是药品分销业务部,其在2003财年创造了公司505亿美元总收入中的412亿美元,占公司总收入的82%。由于卡迪诺定位于医药分销的整体优势,强化规模化和集约化,其成长非常迅速,于1994年已建立全国医药分销体系(年收入近60亿),后又采用并购策略加速增长。

　　上海医药在近年的市场运作中处处反映出其欲打造中国医药分销航母的战略目标,加大了对医药分销的投资力度,将与医药生产有关的资产陆续剥离。2003年11月,上海医药所属控股企业医疗器械集团将以生产保健品和卫生材料用品、健康护理产品为主的上海强生有限公司40%股权转让给上药集团。2004年1月,上海医药向上药集团转让公司持有的上海第一生化药业有限公司25%股权。2004年11月30日,上海医药又向关联企业中国华源生命产业有限公司转让持有的上海医疗器械(集团)有限公司50%股权。

　　鱼与熊掌不可兼得,上海医药应在分销与零售之间做出抉择,有所侧重。上海医药先后并购控股江西南华等当地龙头企业,已形成了一个立足上海、覆盖华东、辐射全国的药品分销体系。公司初步建立优势品种网,营销网络主要占据高端市场(二级、三级医院),54家二级分销商覆盖了全国85％的三级甲等医院、40％左右的二级医院。并成为35家跨国公司在中国的总代理和国际医药批发商业联合会(IPWA)的唯一中国会员。同时,上海医药近年来不断投资重组各地药房连锁公司,不断扩大其在各地的连锁网络,全力做大华氏大药房的品牌。

　　药品分销与零售因其服务对象不同,在管理上也存在较大差异,尤其在面对平价药房价格战的情况下,连锁药店更需要专业化的管理。上海医药跨省所建药店基本处于微亏和保本经营的状态。因此,上海医药应该更专注医药分销,在零售方面应减缓通过在各地收购连锁药店进行扩张的步伐,以提升现有药房的经营质量而不应盲目地追求增加药房数量。

　　以并购为主的发展策略使卡迪诺成为世界上最大的医疗保健产品和服务的提供商。数十次的并购使卡迪诺在过去的三十年里从地区性的批发商发展成为一家全球化的大公司。

　　当医药商业进入了微利时代,规模的大小对一个商业企业来说至关重要。从上海医药这几年的资本运作也不难看出,异地投资、购并扩张也是其重要发展策略。从2001年开始,上海医药陆续投资组建江西南华医药公司、青岛国风医药商业责任有限公司,重组设立安徽省医药(集团)股份有限公司及南通康乐大药房连锁有限公司,并一举收购宁波联合(相关行情个股论坛)集团股份有限公司下属三家控股医药企业。2005年4月26日,由沪、京、津、渝、穗五大城市的五大医药商业巨头发起的中国医药商业经济联盟将正式成立。该联盟将主要在采购、分销、区域互动层面进行合作,以降低经营成本。

　　目前,上海医药的业务范围仍基本局限在华东,确切地说在上海地区ESB世博网。所以,上海医药的主要任务是守住华东,进而向周边地区扩张,逐步扩展其营销网络,以提高网络覆盖面和市场占有率。

　　物流建设是分销的核心,物流成本是降费增效的关键。所以,强大的物流能力是医药商业核心能力的最重要标志。

　　我国医药商业平均物流成本占销售额的比重达10%以上,远远超过美国等发达国家的物流费用率(美国该项指标仅为2.6%)。

　　在物流方面,卡迪诺的经验值得借鉴。卡迪诺斥巨资用于提升它的24座配送中心的能力,提高它们的分拣和订单处理的速度和效率,实现它们的自动化。卡迪诺已建立起一个具有世界一流配送能力的网络,这一网络在行业内具有较高的自动化水平和效率,并具有最低的成本。

　　上海医药的物流建设,在国内名列前茅,投资1.8亿元,构筑物流配送体系。但与卡迪诺相比较,上海医药的差距仍较大。上海医药应建立由一级物流分销中心和二级配送中心(包括下设的配送服务站)所构成的两级医药物流分销模式。这样,可有效地减少批发层次,通过分销配送中心网络直接导入市场终端,有效实现医药流通渠道的扁平化。

　　目前,上海医药的任务是以在上海地区的比较优势为基础,改变收购零售药房的扩张方式,通过加强物流建设,提高企业医药分销的能力,逐步辐射上海周边各省,在华东地区站稳脚跟。如何实现这一目标,是CFO应该思考的问题。